Basierend auf: Çetiner, N. & Oğan, E. (2025). The Effect of Climate on Quiet Quitting Behavior: A Study of Academics. Istanbul Management Journal, 98, 38–53. DOI: 10.26650/imj.2025.1519064
2022 machte ein 17-sekündiges TikTok-Video das Konzept weltbekannt: „Du kündigst nicht deinen Job – du gibst die Idee auf, immer über dich hinauszugehen.“ Seitdem ist Quiet Quitting in aller Munde. Gemeint ist: Man tut genau das, was im Vertrag steht. Nicht mehr, nicht weniger. Keine Überstunden, keine E-Mails nach Feierabend, keine freiwilligen Zusatzaufgaben. In früheren Zeiten nannte man ein solches Phänomen als „Innere Kündigung“ – der Begriff entsprich aus unserer Sicht dem modernen „Quiet Quitting“. Das sprichwörtliche „Dienst nach Vorschrift“ bezeichnet ein Verhalten, das Mitarbeitende eventuell an den Tag legen können, wenn sie bereits innerlich gekündigt haben. Allerdings kann „Dienst nach Vorschrift“ auch aus anderen Gründen passieren.
Das Phänomen ist sehr gut beforscht. Insbesondere scheint die COVID-19-Pandemie ab 2020 einiges ins Rutschen gebracht zu haben. Die Arbeitswelt befindet sich seither in einer gewaltigen Transformation, die natürlich auch Auswirkungen auf Phänomene wie die innere Kündigung hat. Das Phänomen „Quiet Quitting“ ist längst im Wissenschaftsbetrieb angekommen. Einige Studien dazu wurden bereits veröffentlicht. So ist bekannt, dass Lehrer:innen und Akademiker:innen in die innere Kündigung gehen, weil die Balance zwischen Berufs- und Privatleben fehlt.
Eine neue Studie aus der Türkei zeigt – auch Akademiker:innen kündigen still. Und die Ursachen sind strukturell. Das liegt daran, dass Wissenschaftler:innen heutzutage nicht nur mehr ihrem Forschungsgegenstand in Forschung und Lehre nachgehen. Die Aufgaben haben sich deutlich vermehrt:
„Es ist heutzutage schwierig, Akademiker zu sein. Neben den offiziellen Pflichten müssen sie gleichzeitig publizieren, Drittmittel einwerben und Karrierehürden überwinden – alles auf einmal.“ – Çetiner & Oğan, 2025
Die Studie auf einen Blick
216 Akademiker*innen aus öffentlichen und privaten Universitäten der Türkei wurden zwischen März und April 2024 befragt (53,7 % Frauen, 81 % promoviert, 19 % einen Masterabschluss, 91 % der Befragten arbeiteten an staatlichen Hochschulen, 9 % ab privaten Universitäten). Zu betonen ist, dass die Alterskohorten breit gestreut waren (22 Jahre bis 57 Jahre) mit einer regelmäßigen Verteilung.
Untersucht wurde: Was treibt Menschen ins „stille Kündigen“Quiet Quitting“ resp. die innere Kündigung – und welche Rolle spielt das psychologische Klima am Arbeitsplatz? Zur Messung der psychologischen Klimawahrnehmung der Akademiker:innen wurde die von Brown und Leigh (1996) entwickelte Skala verwendet. Vereinfacht sagen Brown und Leigh, dass ein besonders positives Arbeitsklima gegeben ist, wen folgende Faktoren erfüllt sind:
- Unterstützendes Management (Supportive Management): Das Ausmaß, in dem Vorgesetzte unterstützend wirken, den Mitarbeiter:innenn Autonomie lassen und nicht durch übermäßige Kontrolle („Micromanagement“) wirken.
- Rollenklarheit (Role Clarity): Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter:innen ihre Aufgaben, Erwartungen und Verantwortlichkeiten klar verstehen, anstatt Unsicherheit ausgesetzt zu sein.
- Beitrag (Contribution): Das Gefühl der Mitarbeiter:innen, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und sie einen wichtigen Beitrag zum Gesamterfolg leisten.
- Anerkennung (Recognition): Die Wahrnehmung, dass gute Leistungen wahrgenommen und geschätzt werden.
- Herausforderung (Challenge): Das Gefühl, dass die Arbeit anspruchsvoll ist und persönliche Weiterentwicklung fördert.
- Selbstausdruck (Self-Expression): Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter ihre eigene Persönlichkeit in die Arbeit einbringen können.
Die wichtigsten Ergebnisse
1. Das psychologische Klima ist der entscheidende Hebel
Je positiver Akademiker*innen das Klima an ihrer Hochschule wahrnehmen, desto weniger zeigen sie Quiet-Quitting-Verhalten – und das gilt für alle gemessenen Dimensionen (die Liste der Faktoren finden Sie oben). Mit anderen Worten – ein positiv wahrgenommenes psychologisches Arbeitsklima wirkt der inneren Kündigung entgegen. Dieser Zusammenhang zeigt sich dabei nicht nur insgesamt, sondern auch in allen einzelnen Bereichen der Faktorenliste. Um es auch noch einmal mit Zahlen zu belegen:
Durch die Regressiosanalsyse wurde gezeigt: Das psychologische Klima erklärt 14 % der Varianz im Quiet-Quitting-Verhalten. Pro Einheit Verbesserung der Klimawahrnehmung sinken die stilles Kündigungen um 0,562 Punkte.
Diese Erkenntnis bestätigt natürlich die These, dass ein gutes Arbeitsklima zu weniger inneren Kündigungen führt. Die Zahlen bestätigen aber auch, dass bereits punktuelle Verbesserungen im psychologischen Klima zu einer schrittweisen Senkung der inneren Kündigungen führen.
Man könnte fast schon sagen, dass dies zu erwarten gewesen sei. Allerdings haben wir mit dieser Studie einen wissenschaftlichen Beleg, der die Annahme zur Gewissheit macht. Viel interessanter als die Bestätigung des Zusammengang zwischen inneren Kündigungen und psychologischem Klima im Arbeitsumfeld, sind die Gründe und Auslöser, die speziell für Akademiker:innen relevant sind.
2. Die häufigsten Auslöser – laut den Akademiker:innen selbst
Natürlich sind die Auslöser für innere Kündigungen ein wichtiger Faktor. In einer offenen Mehrfachantwortfrage nannten die Befragten folgende Hauptgründe:
- Einstellung und Verhalten des Vorgesetzten (8,6 %)
- Organisationale Ungerechtigkeit (8,2 %)
- Keine Zeit für akademische Publikationen (7,4 %)
- Mangelnde Motivation (7,3 %)
- Unzureichendes Gehalt / Zusatzleistungen (7,0 %)
- Ungerechtigkeiten in der Karriereentwicklung (6,8 %)
Das Ergebnis überrascht: Führungsverhalten schlägt Gehalt steht ganz im Einklang mit dem bekannten Harvard-Business-Review-Befund: „Quiet Quitting betrifft schlechte Chefs, nicht schlechte Mitarbeiter:innen.“ (Zenger & Folkman, 2022; frei übersetzt)
Was das für Arbeitgeber:innen bedeutet
Quiet Quitting ist keine unausweichliche Begleiterscheinung der modernen Arbeitswelt – es ist eine Reaktion auf veränderbare Bedingungen. Fünf Ansätze, die wirken können:
- Führungsqualität verbessern – Vorgesetztenverhalten ist der stärkste Auslöser
- Sinn und Wirksamkeit vermitteln – das Gefühl, einen Unterschied zu machen, schützt am stärksten
- Fairness ernst nehmen – transparente Entscheidungen und gerechte Verteilung
- Anerkennung systematisieren – konkret, regelmäßig, sichtbar
- Rollenklarheit und Autonomie sicherstellen – klare Erwartungen mit echtem Spielraum
Quellen
Primärquelle:
Çetiner, N. & Oğan, E. (2025). The Effect of Climate on Quiet Quitting Behavior: A Study of Academics. Istanbul Management Journal, 98, 38–53. https://doi.org/10.26650/imj.2025.1519064 (Open Access)
Im Artikel genannte Quellen:
- Anand, A., Doll, J. & Ray, P. (2024). Drowning in silence: A scale development and validation of quiet quitting and quiet firing. International Journal of Organizational Analysis, 32(4), 721–743. DOI
- Brown, S. P. & Leigh, T. W. (1996). A new look at psychological climate. Journal of Applied Psychology, 81(4), 358–368. DOI
- Formica, S. & Sfodera, F. (2022). The great resignation and quiet quitting paradigm shifts. Journal of Hospitality Marketing and Management, 31(8), 899–907. DOI
- Hamilton, O. S., Jolles, D. & Lordan, G. (2023). Does the tendency for ‚quiet quitting‘ differ across generations? IZA Discussion Paper No. 16240.
- Lawless, B. (2023). Quiet quitting as educational transgression and sustainability. Communication Education, 72(3), 316–319. DOI
- Lu, M. et al. (2023). Quiet quitting during COVID-19. Humanities and Social Sciences Communications, 10(1). DOI
- Serenko, A. (2024). The human capital management perspective on quiet quitting. Journal of Knowledge Management, 28(1), 27–43. DOI
- Zenger, J. & Folkman, J. (2022). Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees. Harvard Business Review. Link
- Zhang, T. & Rodrigue, C. (2023). What if moms quiet quit? Merits, 3(1), 186–205. DOI